8月底，根据AdAge报道，电信运营商T-Mobile将不再让电通担任其在美国的主要创意代理机构，而是将该机构的大部分职责转移到公司内部。

　　虽然公开资料未披露T-Mobile去年1月交给电通的创意账户具体额度，但可以确认的是，它每年广告投放超过1亿美元，这说明并非小规模品牌创意服务安排。

　　从最新财报看，电通第二财季录得约5.4亿美元的经营损失，相较去年同期有明显下滑，同时其 美国与欧洲的国际业务出现大额商誉减记，规模达5.8亿美元。面对持续负增长环境，电通宣布裁撤约 8%岗位（约3400人）

　　今年以来，越来越多的品牌主开始将代理业务做更进一步的内化，新一轮的in-house浪潮已经来了。

　　根据行业媒体LLB小黑书的报道，卡夫亨氏旗下的in-house创意机构TheKitchen，从2020年起就进入了快速成长周期。短短三年，从服务4个品牌扩展到19个，团队规模突破135人。负责人汤姆·埃文斯(TomEvans)在接受的时候说：到2025年，thekitchen已经负责公司90%品牌的70%媒体创意。今年，还将继续扩招40个岗位。

　　今年7月，联合利华在启动了新的AI设计工作室计划，计划到2026年在全球设立21家由人工智能辅助的图形设计工作室，命名为Sketch Pro。工作室将被整合到联合利华的办公地点，目的在支持其家庭护理品牌。每个Sketch Pro团队由平面设计师、动态设计师和项目经理组成，这些人员由广告集团IPG提供。

　　同样在7月份，乐高旗下in‑house创意机构Our LEGO Agency成立了新的业务单元OLA Commerce，乐高的inhouse机构从以创意为主的传统 in‑house 业务，向涵盖商业策略、用户体验、技术驱动的“创意商务生态”方向延伸。

　　还有更多不那么高调的公司，也在做着结构性的业务迁移。根据贝恩咨询的一份广告主与代理商的关系报告，一家未具名的大型饮料品牌，在连续遭遇外部代理“延迟、错误、低效”之后，选择将媒体策略、洞察分析能力收回内部，成立新的数据与Martech中台，同时将内部媒体团队嵌入各业务单元，去中心化，以提升反应速度和品牌嵌入程度。

　　根据行业研究机构AdvertiserPerceptions的数据，品牌直接掌控的广告预算比例正在持续上升：从2019年的9.7%增长至2024年一季度的28.6%。与此同时，流向大型广告集团和独立代理机构的预算份额则在逐年下滑。

　　当然，图表中“品牌直投”并不等同于“内部自建团队”（in-house）承接所有业务，但趋势已非常明显：品牌对于外部代理商的依赖程度正不断降低，越来越多的营销资源、策略判断与内容生产能力，正被收归品牌自身掌控之中。

　　世界广告主联合会WFA透露，目前约66%的品牌已有in‑house广告代理系统，另有21%正在规划中。数据清晰地说明：in‑house 正从趋势转向常态化布局。

　　1928年，这个部门逐渐公司化和市场化，后期演变成了Lowe（灵狮广告），再并入IPG，成为全球4A集团的一部分。

　　在我的印象里，行业关于in-house的最早的大规模讨论，可以追溯到2007-2008年金融危机前后。

　　不少跨国公司营销预算骤减，开始反思外包代理的必要性，第一次出现了大规模的“in-house agency”的潮流。可口可乐、红牛、百事可乐等品牌，都是在那个阶段尝试建立内部创意部门的先行者。

　　红牛是最出名的一个。2007年，红牛把创意和内容的重心放在公司内部，打造了全球知名的Red Bull Media House。这个内部机构不仅制作广告，还负责纪录片、极限运动赛事转播和品牌IP开发，几乎成为一个独立的媒体公司。

　　进入2010 年代中期，伴随着社交媒体和移动端广告的爆发，品牌方逐渐意识到，传统 4A 的 campaign 周期，越来越难以匹配Facebook、Instagram、微博、微信这些平台的高频更新需求。

　　这一阶段的核心关键词是“敏捷”与“响应速度”。不少品牌选择在内部设立创意工作室，以应对社交媒体和电商渠道下，对内容生产“日更式”的压力。

　　典型代表是联合利华：2016年9月正式成立in-house团队U-Studio，用于支撑全球范围的社交内容制作。到2017年，其全球合作的代理商数量已经减半至3000家，更多数字创意工作开始由U-Studio内部完成。

　　在中国市场，创意型in-house工作室的探索起步稍晚，但路径类似。2021 年前后，小红书成立“红薯工作室”，后于 2024 年调整并撤销；快手则持续运营其 “We 工作室”，以内部主导形式参与“我们的家乡”等内容IP项目。

　　这类工作室虽成立时间不同，但本质上都回应了同一个变化：社交平台内容节奏加快，品牌需要更内聚、响应更快的内容产能结构。

　　而从2016年之后，随着数据能力与MarTech工具的普及，in-house又被赋予了更高的战略角色。像百威英博的draftLine、Verizon 的140/CMG，已经不再只是执行层面的内容制作单位，而是嵌入整个营销中台体系，与 CRM、数据分析、内容分发、甚至电商运营等能力整合。

　　这类in-house更接近“增长型营销组织”的定位，强调内容、技术与转化的协同闭环。

　　成本导向阶段（2008以前）：品牌以削减代理成本为目的，自建制作型团队，聚焦低价高效交付。

　　敏捷响应阶段（2008–2015）：社交媒体推动内容高频化，in-house成为品牌应对日更节奏的敏捷执行单元。

　　增长中台阶段（2016至今）：in-house深度嵌入数据、内容、电商等链路，成为企业增长中台与核心能力的一部分。

　　现在看来，in-house的策略核心并不在于节省预算。对大型品牌来说，那点管理费用的节约，远不足以覆盖创意错失所带来的机会成本。

　　以前，agency的行业价值建立在“信息差”上。一个汽车品牌需要投放全国性campaign时，会找一家在汽车领域有丰富经验的4A，因为他们懂得车展节奏、经销商利益结构、行业传播惯例；一个快消品牌需要新品上市时，也会依赖代理公司的品类know-how——他们能拿出一套被验证过的策略。

　　但现在，这个前提正在被打破。数字化让行业know-how更快被沉淀成可复制的SOP，数据驱动让经验公式化，甚至被机器学习和自动化工具写进投放逻辑。一个做过十次汽车项目的资深创意人，他的经验在算法眼里，可能只剩下标签化的几条参数。

　　于是，agency的很多外部经验不再像过去那样“不可替代”。反而，品牌内部的数据、用户洞察、运营链路，才是更有价值的知识资产。

　　The Kitchen在接受行业媒体《LittleBlackBook小黑书》采访时说过一句话：我们的价值是帮助卡夫可以产生可衡量的业务影响。

　　这句话背后的意思是，代理公司常常停留在“产出创意”的层面，至多对传播效果KPI负责。

　　但The Kitchen讲的“可衡量的业务影响”，意味着他们可以看到的是真实的转化曲线、销售模型和用户反馈，这些是外部创意团队无法获得的。创意不再依赖外部经验的积累，而是依赖内部数据的即时反馈。

　　过去，广告行业是一个经验主义的行业——谁见得多、谁懂得多，谁就更有权威。而在内容需求高速周转、营销节奏日益敏捷的今天，品牌更倾向于将方向掌握在自己手中，把执行交给响应更快、流程更轻的外部协作伙伴。

　　这也是为什么在很多品牌方的视角中，一些代理商正在逐渐从“共创的战略伙伴”滑落为“可被替代的供应商”，是物料的制作商、活动的执行方、媒介的垫款方……

　　这一部分代理商从不被视为业务增长的参与者，而是被压缩到一个“按单交付、限时响应”的服务角色。

　　服务的内容也被拆得七零八落，非常功能化和模块化，以至于创意的战略性不断淡出，取而代之的是“高频、高效、低干预”的交付要求。

　　对品牌来说，in-house意味着更快的响应、更高的掌控权。他们既有创意敏感度，又能接入经营闭环，让内部机构从“广告部门”变成了企业的战略增长引擎。

　　而对代理来说，价值则需要重新定义：能带来跨行业的洞察、能挑战品牌内部的路径依赖、能在关键时刻打磨出超越日常内容的“大创意”。

　　这是一个常被简化的问题。很多人看到 T-Mobile 近期解除与电通的合作，便将 in-house 与外部代理视为此消彼长的零和游戏。但现实比这复杂得多。苹果的做法恰恰为这种二元对立提供了一个反例。

　　苹果一方面拥有强大的内部Marcom团队，另一方面早在 2006 年就为自身需求定制了一家长期合作的外部代理—PG电子官方平台—TBWA\Media Arts Lab（MAL）。

　　MAL的起点是乔布斯与传奇创意人LeeClow的长期合作。Clow曾经帮助苹果诞生了《1984》和“Think Different”等经典campaign，成为广告史的经典。在第一代iPhone发布前夕，Clow提议为苹果设立一个专属代理，专门服务全球化协调的挑战。乔布斯接受了这个提议，但附带条件是必须由Clow及其团队继续主导。于是，MAL诞生了。

　　几乎二十年过去，MAL依然是苹果创意生态不可或缺的一环。现任CEO和CCO都强调，MAL的价值并不是被动执行brief，而是要先于brief定义问题。他们经常被苹果高管拉进会议，要求提出消费者视角的挑战，甚至“唱反调”。

　　换句话说，MAL是苹果的“内部的局外人”——既足够独立，又被要求忠诚于苹果的品牌战略使命。

　　外部的MAL与内部的Marcom都向苹果营销主管Tor Myhren汇报，在治理上形成了一种良性竞争。

　　Marcom确保全球传播风格的统一，而MAL提供外部视角与跨文化的创意实验。比如“Shoton iPhone”活动，十年来从户外广告扩展到社交视频、长片乃至品牌娱乐；而最近苹果与MAL、Marcom一起探索Immersive Video，推出3D空间音频的沉浸式影片。

　　in-house真正的竞争优势不在组织形式，而在信任机制与信息前置。内部团队保障效率与一致性，外部伙伴带来灵感与突破。两者并行，构成了苹果广告几十年如一日的高水准。

　　所以，in-house还是外部代理，本质上都不是“谁取代谁”的问题，而是品牌与代理公司在价值链上的竞合。

　　与其说它是对代理商的“替代”或“终结”，不如说是在特定阶段，品牌营销能力的再分配：

　　企业在根据不同链路的重要性、节奏与敏感度，重新决定哪些能力掌握在内部，哪些交由外部协作。

　　它更像一个渐变的过程：一端是高度外包，另一端是全链路闭环，而绝大多数品牌，其实都处在这两者之间。

　　比如，部分品牌选择保留核心内容产能在内部，配合外部代理公司做策略与大创意；也有品牌组建内容中台，借助AIGC和模板工具，实现快速输出；还有品牌干脆成立独立公司型的 in-house，建立创意—媒介—数据的闭环。

　　所以，我们讨论in-house与外部代理的关系，与其纠结“谁在替代谁”，不如看清一个更深层的演进逻辑：

　　品牌更需要一个能与自身组织节奏高度协同的共振型伙伴——无论是内设的inhouse团队，还是外部合作，都必须具备敏捷响应与快速迭代的能力。

　　职能的组织归属问题是其次，关键是这个体系需要支撑业务实时决策与传播节奏的，能嵌入品牌战略节奏的组织架构，才具备成为真正增长伙伴的可能。

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